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    碧桂園3000億躍進秘密 |《財經》特稿
        摘自于:城發集團董事長推薦
    發表日期:2017-02-07 12:04:11    閱讀數:5314 

    過去六年,碧桂園在人才激勵、組織架構、信息管理、海外備份等方面的凈化調整,不僅獲取3000億的銷售躍進,亦向更規范化的企業管理蛻變

    商界大佬對話,往往異常昂貴。 2013年春天的一個下午,碧桂園控股有限公司(2007.HK,下稱碧桂園)董事局主席楊國強與中國平安保險集團董事長馬明哲之間有一場簡短對話。那時,沒有人能預測,這場對話將怎樣改變碧桂園之后的命運。

    兩人在一場高爾夫球賽間隙交流,那時58歲的楊國強問了同齡的馬明哲一個管理問題。十年前,楊國強把女兒楊惠妍推向了中國首富的位置,但面對業內最受追捧的保險公司掌門人,他態度謙遜。楊國強問:“你管理平安萬億資產,有什么秘方?”馬明哲說:“我能有什么秘方,就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人!

    回去后,楊國強對時任碧桂園人力資源總經理彭志斌說:“我給你30個億,你去給我找300個人來!

    在這場對話發生之前,2010年,中建五局總經理莫斌接受楊國強邀請,加入碧桂園任總裁。2015年他的年薪躍為605.4萬元,略高于碧桂園董事局副主席楊惠妍603.5萬元的年薪。2013年,中海集團董事朱榮斌加入碧桂園,任執行董事及聯席總裁,兩年后他拿到了553.6萬元的年薪。2014年,同樣有中海、中建職業背景的吳建斌,出任碧桂園首席財務官,2015年的年薪為619.5萬元。到2016年結束時,來自中建的劉森峰,成為碧桂園第一位年收入過億元的區域總裁。同時,碧桂園成為業界擁有博士數量最多的地產商。

    2016年,碧桂園以銷售額3088.4億元躋身中國房企三甲,僅次于恒大的3733.7億元與萬科的3647.7億元。而在六年前,碧桂園的年度銷售規模僅為329億元。那時,這家誕生于廣東佛山順德的地產商,仍被業界認為是一家中小型家族企業。

    變化是翻天覆地式的。六年間,碧桂園的業績規模成倍增長。2011年432億元,2012年476億元,2013年1060億元,2014年1288億元,2015年1402億元,2016年3088.4億元,這樣的增長速度,在地產行業并不多見。

    此時回顧那場大佬對話,外人并不知道楊國強內心曾經歷什么樣的沖擊。市場變化多端,同行不斷洗牌,但在了解碧桂園的人看來,其規模躍進,與人才打造、激勵制度、架構體系、管理思維等一系列變化息息相關。這一切又首先歸于一個人,即楊國強的變化。

    “我有時靠直覺作決策!睏顕鴱姼嬖V《財經》記者,面對涉及企業治理的諸多關鍵問題,這位62歲的碧桂園掌門人看起來有點不善言辭。

    他同時是一個集矛盾于一身的人,一些地產同行會說,他本質上依然是一個農民;但另一些人強調,他是個有大智慧的企業家。

    多年來,楊國強延續著中國農民式的低姿態,這讓他在同類企業家中更顯低調而謹慎。據《財經》記者了解,在與王石、任正非等企業家私下交流時,他言必談自己是個農民,沒有讀過什么書,自己的觀點不一定對,但就是這么想的。熟悉楊的人稱,這些開場白之后才是他的真實想法。接近他的人說,楊國強的閱讀量并不小,經常給碧桂園高管推薦書籍,據說他最愛讀的是法國作家盧梭的《懺悔錄》,自己讀過數遍,亦多次向人推薦。

    在公眾場合,楊國強常會提起自己年少時穿不起鞋的窘迫往事。在追昔撫今的反差中,他一再感恩機遇,感謝國家。

    在仍以規模座次論高下的地產商隊伍中,楊國強治下的碧桂園,已成為同行不容忽視的對手。但楊國強的身邊人說,楊的危機感很強,“他整天都在擔心公司會倒閉”。

    過去六年間,碧桂園就像一列高速行駛的列車,在同樣高速發展的中國房地產市場,扮演了沖鋒者角色。車外人不時有擔心,車內人卻視疾速掠過的窗外為風景。

    “我們要的都是‘奇葩’” 在碧桂園官網上,楊國強在2017年元旦致辭中寫道,“有人才有天下!”接近楊國強的人說,對于人才越發重視,是近幾年來他最大的變化。

    碧桂園之變起步于2010年。那一年,楊國強加大了對外部職業經理人的招攬力度。當年37歲的彭志斌,到碧桂園任人力資源總經理,此前他在華信惠悅咨詢公司與中糧地產任職。他是一個風趣而健談的人,帶著人力資源從業者慣有的隨和笑容。

    彭志斌的任務是從頭建設人力基礎體系,以提高碧桂園人才團隊的職業化程度。

    此時,碧桂園剛從金融危機裁員創痛中走過來,總部200余人,坐落在順德這樣的三線小城,無論是企業形象、團隊建設還是對外吸引力,都幾度飄搖,人心惶惶。

    楊國強對人才的渴求,也到了迫不及待的頂點。他對彭志斌說:“你能不能幫我搞一個盒子,把一個人裝進去,然后按鈕一按,出來就可以知道這人行還是不行,是60分還是70分?”但世上沒有這樣的盒子,優秀人才到新環境不一定就成功,融入組織更需要過程。

    美國通用電氣公司(簡稱GE)在1990年發動全球人才招攬計劃,其萬里挑一的選拔方式,最初啟發了彭志斌及其人力資源管理團隊。

    2013年,他們擬就一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計劃。這個計劃深刻影響楊國強,促使他作了一個新決定——啟動“未來領袖計劃”,在全球廣招名校博士,碧桂園對這些人才許以高薪和高職業前景承諾,其力度與廣度,為中國地產行業所罕見。

    到2016年底,入職碧桂園的博士超過400人。只有高中學歷的楊國強仍不滿足,他向內部動員:2017年碧桂園還要新招300名博士,其中至少有200名博士是海外招聘、海外啟用。

    這是一份沉重的招聘工作,它意味著在2017年,按10%的選拔率,彭志斌和人力資源管理團隊需要面試大約3000人,這還不包括面試其他管理層人員。在過去三年,他總共面試了1萬多名博士生,這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。

    在彭志斌看來,這些博士的共同點是情商與智商同高,人際互動能力強,較少愿意投入科研工作,而希望快速實現人生價值。他們屬于學術派博士中的另類,這也正是碧桂園的博士選拔標準,“我們要的都是‘奇葩’!迸碇颈笳f。

    這群“雙商”皆高的學霸,在碧桂園的生長路徑各不相同,他們帶有光環,培訓與升遷機會更大!拔磥眍I袖”們都有企業高管做導師,有人會被選去楊國強身邊當秘書。輪崗培訓后,再下到一線練兵帶項目,表現優異者會在較短時間內獲得擢升。

    最近兩年,博士生開始進入碧桂園的區域總裁隊伍。比如碧桂園澳洲區域總裁胡國韜,就是英國帝國理工大學畢業的博士,加入碧桂園不足三年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰略官于潤澤博士,加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內部目標是,到2017年要培養超過100名博士成為項目總經理、區域總裁或更高級別的管理者。

    通過超常規的人力建設,碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛軍”,他們在一個曾經被認為是家族企業的公司內部得到“火箭式”升遷,向內外發出的信號頗為強烈,這個隊伍中將有人會成為碧桂園的高層管理者,他們是碧桂園數千億規模目標的把關人。

    同時,資深職業經理人繼續受到重用。最近六年碧桂園的規模躍進,有很大一部分就源自資深職業經理人的貢獻。楊國強拉起的職業經理人隊伍,從2010年的空降總裁莫斌開始,一路壯大。到2016年底,碧桂園多出1400多名外來職業經理人,他們大多在碧桂園找到了職業存在感。

    碧桂園一直致力于內部培養區域總裁,但培養速度趕不上發展速度,因此碧桂園的區域總裁有不少從外部空降。這些職業經理人往往有優秀的業績歷史,一旦被賦予封疆大吏的權責利,往往能在一個表現平淡的區域市場,重新開辟一片天地。

    2016年,在碧桂園各區域業績內部排名中,山東區域表現一般,整個山東市場規模大約6400億元,而碧桂園占比不到0.7%。集團助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區域總裁,他是來自中海的明星職業經理人,曾用五年時間,僅靠一個地產項目,便為中海賺取近170億元。 碧桂園江西、山西等區域總裁,都由2016年的新晉外來者執掌。業績導向下,人事替換隨時發生。各區域也開始裂變,一些業績表現不佳的區域,會被并入周邊業績較好的區域。

    在碧桂園,區域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多,碧桂園的游戲規則就是大浪淘沙!拔覀冇泻芏嗬详爢T離開了,業績不行就是要被淘汰的,而且你只有一年期限!北坦饒@一位人力資源人士告訴《財經》記者!氨坦饒@是結果導向,通過壓力競爭,促使新老碧桂園人融合!北坦饒@集團副總裁兼總設計師黃宇奘說。

    從外部引進的職業經理人中,碧桂園最為青睞有中海、中建系工作背景的人。僅僅在高管團隊中,就曾有三席有此背景,F任總裁莫斌曾任中建五局董事及總經理,執行董事朱榮斌曾任中海地產董事,不久前剛離職的碧桂園首席財務官吳建斌此前是中海投資發展有限公司董事長。各大區域總裁中有中海、中建背景的也不在少數。

    中海地產以其精細化管控和高利潤,被當作業界標桿,中海人也多被認為行事穩健而忠誠度高。彭志斌告訴《財經》記者,碧桂園和中海地產企業文化接近,都簡單務實!氨坦饒@就像十年前的中海!

    規避“駕駛員風險” 挖角與留人截然不同。想要讓外來的職業經理人真正立足于一家民營企業,需要管理者展示胸懷,并給出有誠意的薪金。

    為此,楊國強拿出了又一個秘密武器。這是一個幾年后將被證明,比單純人才培養更有遠見、也更有支撐性的舉措。這個計劃來自沃爾瑪分享合伙人制度的啟發,它不僅能讓員工覺得自己和公司時刻站在一起,也能有效應對樓市存在的“駕駛員風險”。

    在地產行業,“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當地銷售業績的風險關系。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員,會給公司帶來一場災難。楊國強需要做的,是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。

    碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵機制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升級版,是通過讓碧桂園員工入股項目,跟投獲益,通過超額利潤分紅,讓所有人更關注為企業創造價值。

    這個合伙人制度是楊國強一手主推,它們都旨在讓每一個“駕駛員”投入更大的工作積極性,以合伙人方式與項目更緊密聯結,從而獲得更大的回報。這是楊國強用來將外部優秀職業經理人與碧桂園綁定的利益繩索。

    2016年半年報顯示,截至2016年6月30日,碧桂園共有319個項目引入合伙人制度,采取了項目跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。

    外部人才招納和激勵制度,為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。2012年,碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共享”制度,但在推行的第一年,所有人都將信將疑。到年底時,有人發現自己竟拿到了8000萬元的收入,便去詢問楊國強,是否給自己多打了一個零。楊告訴他這是根據他的業績和分紅所得。這件事在公司內部刺激了很多人,大家發現原來激勵并非只是空頭支票。

    “所以到2013年,所有人都拼命了!北坦饒@江蘇區域總裁劉森峰告訴《財經》記者。2013年底,碧桂園銷售額暴漲至1060億元,翻了兩倍多,從此跨過千億門檻。

    企業銷售額激增,與市場年景好的外部因素有關,但人的能動性被調動起來,也讓碧桂園表現出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。

    到2016年底,在激勵制度下,已有碧桂園項目總經理年收入過千萬,有區域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰,他所在的江蘇區域項目跟投了1.5億元。

    “我自己的身家全部投在里面,連房子都全部抵押了。我們整個區域都像打了雞血一樣!眲⑸逭f。

    授權打造“小碧桂園” 2010年,43歲的莫斌成為碧桂園的新舵手,他很快就讓碧桂園進入了“莫斌時刻”。

    “楊國強有戰略,需要有人執行。莫斌是把楊的管理語言詮釋得最好的人,他知道怎樣落地!币晃槐坦饒@高層人士說,F在,楊國強與莫斌在幾乎天天見面的情況下,每天還要平均打一個小時的電話。

    隨后莫斌不僅證明了楊國強的眼光,而且證明了自己是圈內最成功的職業經理人之一。國企職業背景讓他養成了低調的行事風格,而這與楊國強治下的碧桂園頗為吻合。

    2010年7月,莫斌來碧桂園任總裁后,著手做的第一件事,是展開一場全面的管理架構變革,以提升企業運營效率。

    此前碧桂園的管理模式為集團強管控,直接對接地方項目。而區域的配置較為簡單,通常是一名區域總裁加一名辦公室主任,再加一名司機。區域在全集團并無多少實權與能見度。

    這樣的管理模式能夠持續,也是因為早些年,碧桂園不過以廣東省內項目為主,管理半徑較小,沒有太多區域概念。

    到2010年,碧桂園全國項目顯現增多勢頭,楊國強開始對業績規模的增長抱有更多期待。為了匹配未來擴張式發展速度,楊國強授意莫斌轉換思路,把碧桂園搭建成一家大型地產企業慣有的管理框架。

    這個管理框架是在總部集團和地方項目之間,組建一個更有存在感的區域架構。將碧桂園集團逐漸變為決策、運營管理、專業化基礎支撐和企業資源整合的平臺,不再一味強權,對地方指手劃腳,而服務意味更濃。區域開始成為各項目管理中心,負責資源調配,對項目利潤指標負責,如同一個個碧桂園旗下的小型地產公司。

    從這時開始,碧桂園集團開始不斷授權給區域,下放職能,促進區域實體化,幫扶落后區域。這一變革逐年深化,步步推進,至2016年,根據區域成熟度,碧桂園劃分出了三種類型的區域:一個特級區域、17個一級區域和其他非一級區域。

    未來,楊國強希望繼續把區域做大,最終合并刪減成10個區域。做成10個“小碧桂園”,它們彼此是利益共同體。而財務管理等權限還在集團手中,以避免出現真正的“藩王”。

    碧桂園推行區域強權,也意味著楊國強選擇放手更多,一改此前所有事親力親為的習慣。比如在運營條線,碧桂園集團采取了弱管控模式,開始輸血支援區域。

    碧桂園運營中心副總毛小平告訴《財經》記者,2016年集團僅運營中心就為各區域輸送了十余名區域運營負責人。

    營銷的部分權限也下放到區域。莫斌開始強調區域總裁是區域的最高行政負責人,改變了之前營銷強勢的慣例。集團把控大方向,擬定業績與績效考核指標,但營銷費率、定價權等在區域,以保證區域在營銷領域的靈活性。

    在諸如此類的集團放權中,過去六年間,每個區域開始成為碧桂園旗下的小小王國,自成一體。區域總裁成為小國王,評判他們功績的是區域的銷售業績。各區域規模最終合并,組成碧桂園數千億“巨無霸”。

    放權讓區域更有活力,區域能夠根據一線市場的炮火隨時做調整與應對。每一個區域總裁都被要求不能做甩手掌柜,以明晰旗下每一個項目狀況。

    如今碧桂園各區域總裁少則管理約50億元規模領地,多則管理約367億元規模的區域公司。

    江蘇區域原本是碧桂園內部難啃的硬骨頭,市場表現平平。六年前,劉森峰加入碧桂園,此前他在中建做了20年,是莫斌的老部下。

    楊國強對包括劉森峰在內的一些區域總裁較為信任,盡管還會過目區域每一筆投資,但并非真的事無巨細。劉森峰有一次因要投資一塊面積較大的土地,去請示楊國強,楊的回答是:你自己決定。與此同時,楊國強同樣給了江蘇區域放棄拿地的自由。在江蘇區域,劉森峰原本有很多拿地機會,項目有暴利可能,但拿下風險也極大,最終都放棄了。

    區域強權以來,每一個區域都成為滲透區域總裁管理風格的試驗田。在江蘇區域,劉森峰把過往中建的管理經驗搬進碧桂園。他堅持明星員工制度,在員工中執行無記名投票,選拔人才。那些工作能力低下,擅長對領導溜須拍馬的人,想要晉升,難上加難。

    “能力有目共睹。哪怕你能力不佳,人緣好,也能得到一定回報!眲⑸逭f,有普通崗位的員工通過票選,被他發現,最終連升三級。

    由于曾在楊國強身邊做過秘書,楊國強在客戶導向和節省成本上給了劉森峰很多思路,這些又影響到他的管理哲學,最終兌現到區域打造與管理中。

    比如楊主張在高端產品的陽臺上辟出菜園,即使在碧桂園內部,對此仍有許多不理解的聲音。這背后是楊國強認為高端購房者更關注生活氣息。他們多在40歲以上,其60余歲的父母并不在意金碧輝煌的家,而愛自己種菜。

    楊國強還曾讓劉森峰去觀察碧桂園的園林,其樹種往往只有一兩棵較為名貴,其余全是當地樹種,但錯落有致,而景觀石也較為普通。這與地產同行高端社區里的全名貴園林打造有許多不同。楊國強秉持的高端產品哲學是,注重整體的舒適度、人本主義和市場接受度,而不是一味地堆砌名貴材料。他篤信自己對客戶的了解,相信在日常生活里,人們更關注的不是玉石貴重幾何,而是戶外的石頭可以讓孩子們爬上爬下。這樣的客戶導向型主張,同時也為企業節省了巨額成本。

    擁有區域定價權后,客戶導向影響了劉森峰,他給區域內大戶型的平均定價都要高于小戶型,這與同行的普遍做法相反!斑@是因為我知道買小戶型的人對價格更敏感!彼f。

    集團放權讓劉森峰及其區域感受到了自主運轉的甜頭。以前,連項目定價也要楊國強一一過目,但現在楊基本不管!斑@就像碧桂園給了我一個最完美的創業平臺!眲⑸逭f。

    喜好書法的楊國強曾經每隔一段時間就給莫斌題一幅字。最近有一幅是“會當凌絕頂,一覽眾山小”,楊國強希望把碧桂園做到地產企業里的規模第一,現在排名第三。

    楊國強還有一幅題字給了劉森峰,在碧桂園,他也是唯一獲贈楊國強題字的區域總裁!敦斀洝酚浾咴趧⑸宓哪暇┺k公室里看見了這幅字,不同于總裁莫斌總是獲贈諄諄教導式題字,劉森峰的這一幅充滿了楊國強的祝福之情。

    “自信人生二百年,會當水擊三千里!睏顕鴱妼⑸逶2016年的區域業績表現甚為滿意。劉治下的江蘇區域,僅有4個城市,卻在2016年拿下了碧桂園區域業績內部總排名第一,年簽約銷售額367億元。這是平均一天一個多億的銷售節奏。

    在碧桂園一個月舉辦一次的總部高管會上,區域“國王”們會按照業績數排座位,業績可觀的坐在前排,以此后推。

    “這很讓人受刺激,每個人都很在意自己的位子,有許多區域總裁會感到很沒面子!北坦饒@集團營銷部門一位負責人對《財經》記者說。

    市場競爭是殘酷的,業績為王,優勝劣汰。集團副總的沉浮,最能詮釋這一點。如果區域總裁業績突出,將升任集團副總裁,但如果一年后業績落伍,集團副總裁的位置將得而復失。

    業績考核并非只有合同銷售一個指標,還包括工程質量、土地投資、銷售回款、結算凈利潤、確認收入等指標。工程質量月度考核靠后,區域總在高管會后就會被立馬約談,很多時候莫斌和區域總裁都是餓著肚子談!拔覀冏非蟮氖怯匈|量的發展!睏顕鴱娬f。

    “小碧桂園”并非不存在問題。碧桂園內部指標是,集團希望每一個區域都能在當地市場占有不低于10%的銷售份額。

    《財經》記者了解到,在一些二三線城市,過去為了達到銷售指標,碧桂園也曾有區域總裁選擇擴大新開工量,以賣新貨的方式掩蓋一些庫存積壓問題。這種飲鴆止渴的方法會導致庫存越積越多。

    2016年,碧桂園新設庫存管理處罰,將區域銷售獎勵與庫存去化率掛鉤!2016年碧桂園積存去化率達到60%,銷售額里有相當一部分是庫存舊貨貢獻的!北坦饒@運營中心副總毛小平說。

    擬定業績與績效考核指標并因時調整,正是莫斌調整碧桂園“中央與地方關系”時備好的武器庫!靶”坦饒@”事權和財權相對獨立,大局始終為集團總部掌握。

    把碧桂園裝進口袋 一個不斷膨脹的碧桂園被制造出來。當前,碧桂園旗下擁有700多個項目和接近11萬名員工。楊國強如何去管理如此龐大的碧桂園,如何保證對公司的風險控制?

    除了給予信任和激勵,楊國強還有第三個秘密武器:信息化。

    2014年底,陳立艷接受楊惠妍的邀請,來到碧桂園任職集團副總裁兼信息管理中心總經理。此前,她供職于用友軟件集團18年,她是個性格爽朗又雷厲風行的人,善于處理復雜事務。

    她給楊國強的承諾是,“我要把碧桂園裝進你的口袋里,讓你想怎么看,就怎么看,想怎么管,就怎么管!边@也是她來碧桂園的使命。

    做各類信息的梳理和凈化,能讓碧桂園產能進一步翻倍,也讓楊國強看清這個龐大企業的成長性。這是楊國強力圖讓碧桂園從3000億邁向5000億規模時,提前去做的準備動作。

    在那之前,碧桂園只有信息流程部,42人,70%是大專生,內部叫這個部門為“修電腦的”。這個部門里有許多是廣東順德本地人,家業殷實,把生活當主業,視工作為副業,下午5點半以后就幾乎不見蹤影,并不認為楊國強的數千億規模夢想與自己有何關聯。

    陳立艷組建新的信息管理中心,招兵買馬,一個人也沒有開除。但改變正在發生。這個部門花去近十個月時間,清理了碧桂園近400個項目數據,統一了項目名稱等各類數據。在業界,許多地產公司的項目取名是極其隨意的,更無標準,撞名現象時有發生,不同的城市可能有相同的項目名,而這并不利于集團統一信息管理。

    陳立艷及其部門完成了舊數據的統一和分發,在新項目誕生后,它會自動分發給集團13個職能中心,內部廣而告知,記錄在案。

    這些看似最底層的瑣碎工作,是信息管理的第一步。清晰的標準,嚴格的流程,繼而打造一個內部通用的信息化系統。這項打造系統的工作又耗費了一年半時間。

    現在每天早晨,楊國強、莫斌可以通過手機系統看見前一天碧桂園產生的所有數據,如各地投資、售房、收款情況等等,700多名地方項目總經理乃至垂直條線人員,可以根據實時數據,知道自己與考核指標還差多遠。這些數據是對碧桂園全產業鏈的梳理與凈化。

    之前的情形并不是這樣。在高喊信息化的地產行業,管理精細化尚停留在理論層面。如同每一個高喊互聯網思維的地產商,最終不過證明是營銷噱頭。真正掌握大數據,懂得利用大數據的地產商少之又少。

    陳立艷主抓的工作,一度讓她和她的部門,成為碧桂園內最難被理解的一群人。

    尤其是她推行的流程“紅綠燈”計劃。在系統中,碧桂園4000多種業務都實現了流程管理,每一個業務的進度都被設計了紅綠燈的預警時間。當出現3個紅燈,業務相關人員會被職能中心負責人約談,一旦出現4個紅燈,等待你的是總裁莫斌的約談。

    在系統試運行期間,許多人不適應這樣的流程管理,一個職能中心常常爆出100多個紅燈!拔覀兠刻煸缟系牧晳T就是摸手機,看看業務進度變色了沒有,有變色了的就趕緊抓緊!币晃槐坦饒@員工說。

    在碧桂園,節點管理正變得越來越嚴苛,這保證了高執行力。它最終成為碧桂園業績躍進的助推器,也是規模導向的重要支撐。

    “碧桂園必須這樣,太人文、太柔弱,是行不通的!迸碇颈蟾嬖V《財經》記者。

    過去,碧桂園練就了開盤最快的功夫,一切以快周轉為導向。2011年,碧桂園開盤周期為11個月。到2016年,項目從拿地到開盤的平均周期已經提升到6個月以內,短于業界平均開盤周期8個月。這要求各環節也相應快速推進,甚至是邊設計邊施工,但這對信息管理工作來說是一個莫大的挑戰!翱赡茉诒坦饒@做信息化工作是所有企業中最難的,因為開發模式全世界獨一無二!标惲⑵G說。

    低成本高周轉,需要全成本核算以及財務共享,碧桂園信息管理團隊用三個半月的時間打造財務共享制度。此前碧桂園報銷、成本等都有部門壁壘,但現在它們共享連接了集團13個職能中心。這意味著,有銷售員賣了一套房,程序直接就可對接財務部,不再需要人為過渡。

    碧桂園營銷費用也從此前一個營銷中心獨立管理,左手管右手,被改為5個中心共管,要和集團相應的業務部門及信息管理部協同,讓信息與費用更加透明。

    這如同一次拆墻工作,每此開會討論確定方案都如同開半個總裁會,關系重大。以至于,有一次,莫斌情緒激動地對著陳立艷拍桌子,說,“誰再不拆墻的話,我就幫你把墻砸了!

    這是屬于楊國強的改革,但阻力卻由職業經理人承擔了很多。那時,陳立艷常常感到壓力很大,但是,她的解決方案,強硬又不失技巧。她逢人就說的最多的一句話是,“別為難我,這都是老板的意見!

    這樣的信息化管理甚至還幫碧桂園節省了許多成本。此前,碧桂園每年上網寬帶費約550萬元,在信息共享后,陳立艷發現碧桂園員工72.6%的話費都來自中國移動,她隨即與三大運營商談判,最終用員工話費直接置換寬帶費,省下了這筆費用。如果沒有得出數據,發現數據信息中的秘密,談判無從談起。

    陳立艷有一個微信群,群里有182名CIO(首席信息官),他們來自23家航空公司、42家央企、6家地產商,以及所有大型互聯網公司,甚至還有工信部的一位司長。

    “他們相當于碧桂園的無形資產!标惲⑵G說。

    這意味著,在任何一個新技術面前,當陳立艷需要咨詢時,這個群都會以經驗告訴她最好的選擇是什么。

    2014年底至今,碧桂園集團與各區域都完成了信息化梳理與搭建。接下來,陳立艷會把工作重心放在房產內部的信息優化上,如打造統一的客戶平臺,做客戶畫像,做訂單地產軟裝標準化、圖紙標準化等建設,完成內部協同。

    這一切將呈現在一面墻那么大的屏幕上。按照楊國強的要求,這個大屏幕被安放在他的辦公室里。通過它,楊國強可以隨時查看碧桂園實時數據的變動,看見每一個售樓處的人數,甚至看看有誰沒有定期開會,諸如此類。

    除了用信息管理來鞏固掌控感,產品也曾是被楊國強牢牢抓在手里的業務,他會把關、拍板最后的產品設計,甚至還會親自設計圖紙。有一次他去國外旅行,入住酒店后,楊國強就把自己關在房間里畫圖紙。一周時間過去,圖紙完工,他的假期也結束了。

    熟悉楊國強的人說,他關注細節,常有顛覆性的想法,天馬行空,做事情則追求完美,他對產品的掌控力,有時讓產品設計部壓力很大。

    “他交代工作特別快,今天提出要求,希望24小時內你就把圖紙畫出來!弊鳛楸坦饒@集團副總裁兼總設計師,黃宇奘說他幾乎每天都要向楊國強匯報工作。

    對信息與產品的掌控,增加了楊國強對3000億元規模的碧桂園的統治感與安全感。在過去的信息拆解中,碧桂園這個龐然大物的每一塊骨骼和肌肉都開始顯現,這讓它看起來既熟悉又有點兒陌生,更重要的是,它還要繼續長大。

    目標千億的海外布局 事實上,楊國強面臨的最大挑戰是,已經發展30多年的國內市場,是否支持不斷提高的碧桂園速度與碧桂園夢想?

    在很大程度上,這個疑問是危機感、自信心與企業家精神的共同產物。彭志斌告訴《財經》記者,楊國強內心沉靜,沒有絲毫的成就感,且危機意識非常強,整天覺得公司會倒閉。他焦慮于碧桂園還沒有成為全球最棒的地產公司。在楊國強眼里,碧桂園必須勢能很高。

    這些觀念混合在一起發生的化學反應,最終促使這位62歲的掌門人決定:重倉海外。

    國內地產行業的規模天花板已經若隱若現。公開數據顯示,全國住宅銷售市場每年約10萬億元需求。未來碧桂園如果占有10%市場份額,銷售規模有望沖到1萬億元。在企業內部,這被認為是最終可能實現的規模數字,但依然任重道遠。

    為了讓公司持續增長,碧桂園開始學習成為一家國際性公司,積極拓展海外市場。而這又與國內中產階層理財全球化、“一帶一路”國策的背景剛好吻合。在“一帶一路”構想提出之前兩年,2011年碧桂園在馬來西亞嘗試了第一個海外地產項目,隨后數年又開拓了澳大利亞項目,并深耕馬來西亞至5個項目,2016年又進軍印尼、印度、英國等海外市場,國際化初具規模。

    在中國大陸,碧桂園最早以城郊大盤起家,在全國三四線城市更有能見度,在業內號稱“三四線之王”。那時,當地需求旺盛,而地價便宜,碧桂園踩準了國內房地產發展的節拍。如今,選擇走向人口眾多、經濟發展水平落后中國十數年的馬來西亞、印尼、印度等地,邏輯相通之處在于,楊國強希望繼續復制自己當年的成功路徑。

    碧桂園集團營銷中心銷售管理部總經理梁曉珊告訴《財經》記者,內部的目標是,未來三年,在海外市場碧桂園要完成1000億元以上的業績規模,更多啟用當地人,也把房子賣給當地人。

    目前,這還僅是預想。從2016年來看,碧桂園海外銷售額貢獻不足整體銷售額的10%,海外項目銷售前期更多吸引的還是國內買家。在馬來西亞金海灣項目銷售階段,碧桂園包下飛機送中國金主去往項目現場。2016年3月開盤的馬來西亞森林城市項目,主打教育、醫療等產業資源,先期吸引的也主要是來自中國大陸的投資客。

    森林城市是廣東省十大“一帶一路”項目,目前亦是碧桂園頗受爭議的一個海外項目。它在毗鄰新加坡的馬來西亞新山市,占地面積約20平方公里,計劃整體投資1000億美元,前后開發需20年。當同行都在避免大盤陷阱時,楊國強執著地在馬來西亞繼續造夢。

    企業家與生俱來的冒險精神,最初在公司內部遭遇了普遍的反對,這被認為是楊國強的瘋狂想法,但他執意堅持。而這并不是他第一次作旁人無法理解的決策。

    為了這個項目,一向低調的碧桂園大量投放廣告。企業內部要求每個有一定工齡的營銷體系人員,必須在一年之內賣掉一套森林城市的房子。此前,碧桂園也有全國性項目走全民營銷的路線。梁曉珊告訴《財經》記者,這個硬性銷售任務目前基本完成。

    這個項目與馬來西亞柔佛州的蘇丹合作,主打產城融合,希望成為未來城市的榜樣,F在,碧桂園開始為項目做產業配套的諸多引進與準備,楊國強希望走過去的造城路線,而非一味賣房了事。

    拓展海外市場是許多房地產公司的構想,但多數并未大規模付諸行動,因此許多同行在等待碧桂園的海外拓展戰果。在同行內部交流中,有萬科高管表示:如果森林城市項目打造成功,碧桂園將與同行拉開巨大的差距。

    楊國強的自信來自于他的市場嗅覺。碧桂園內部曾有這樣的說法,現在的東南亞就是十幾年前的廣東順德,若果真如此,那里應當就是屬于碧桂園的新機會。

    為了全面打響海外戰役,碧桂園總部全方位提供支持,成立集團海外事業部統一協調資源。他們從集團總部選拔人才輸送到海外,同時海外選人,海外啟用,發揮本地資源優勢,甚至開始培養一些中文優秀的外國人,將他們納入麾下,精準投放到需要他們的海外市場。碧桂園的區域資源優勢也被挖掘,副總裁朱劍敏告訴《財經》記者,表現優異的區域總裁也被要求未來要新增一個職位,即兼任海外指定區域的負責人,這是2016年確立的硬性指標。

    從2016年起,各大區域開始派出一部分兵力去支撐海外,以此分解碧桂園的海外千億銷售規模計劃。遠赴海外開拓新市場,需要付出各種成本,更需要精心的制度支撐。據悉,有區域公司向集團呼吁,未來對于地方的考核指標,應將區域與其兼顧的海外區域打包考核,并在獎金等激勵上有所平衡,若國外起始階段業績平平,國內相應區域的平均獎金可用來激勵海外奮斗者;若海外可直接盈利,則以海外獎金為準。

    這些具體設計,關乎碧桂園各地人馬奔赴海外開拓市場的積極性,也考驗楊國強對海外團隊的耐心。在碧桂園內部看來,這是碧桂園能否在未來三年抵御國內房地產規模天花板,完成海外規模布局的關鍵動作所在。

    規模躍進的平衡之道 彭志斌曾向《財經》記者描述他來碧桂園之前的工作狀態:上午簡單處理工作,在陽光下看辦公室爬滿植物;中午在西餐廳吃飯,然后睡到3點,4點多拎著球桿到高爾夫球場練球,晚上喝洋酒,一周大約喝醉兩次。

    但他來到碧桂園管人力資源工作之后,經常累得倒在辦公室沙發上就睡著了。

    碧桂園總設計師黃宇奘每天早上8點半開始工作,中午不休息,《財經》記者等待采訪的間隙,他伏在辦公桌前迅速地扒拉一份盒飯。他每天的工作要一直持續到晚上12點以后。雙休日也基本無休。碧桂園設計部門2015年設計了200多個項目,2016年設計500個以上,設計面積翻一倍,工作時間也增加了一倍。

    一位碧桂園投資部副總裁在2016年瘦了15斤!拔覊毫Υ,不過習慣就好。你只要跟公司走,與外面比就是跑的速度,我們比同行工作節奏快,到碧桂園每個人都是工作狂!痹摳笨傉f。到2016年底,碧桂園共拿了300多塊地,有過千億的土地項目預審經其辦理。

    晚上八九點鐘的碧桂園廣東順德總部大樓,總是燈火通明,加班無所不在。梁曉珊告訴《財經》記者,碧桂園集團車輪滾得很快,跑慢一點自己就跑丟了,大家有危機感,“像上了發條一樣”。

    碧桂園是奔跑的列車,在規模導向面前,資金高周轉是當然的選擇。其中報顯示,截至2016年6月30日,碧桂園國內土地儲備的48%以三四線城市為市場目標,而三四線樓市利潤相對較低,只有高周轉才能保證資金回報率。

    “拿了地后很快就要開工銷售,相當于同樣的時間,同行是做一個項目,我們必須做四個。大家都很累!币晃槐坦饒@相關人士說。

    楊國強的要求是,未來在中國每一個有人口支撐的縣城,都要有碧桂園的項目。甚至是,“一個縣城如果賣出去三套房,有一套房要是碧桂園的!

    高速發展會暴露問題,需要不斷完善組織管控與系統修補!拔遗艿媚敲纯,我還在乎我的鞋子是不是臟了?”在彭志斌看來,這家企業自然還有很多不完美的地方。

    比如,碧桂園管理精細化程度等方面,與萬科等同行還有不小差距。最近幾年,人力資源部門做的主要工作內容之一,是幫助空降兵“軟著陸”,即通過培訓甚至心理輔導,讓他們盡快適應碧桂園的企業文化與運轉節奏。

    高速發展的風險還來自市場與政策的變化。2016年除一線城市外,一批二線城市集中加大調控力度,碧桂園在國內布局諸多二線城市,也遭遇一定打擊。

    隨著調控的持續,房地產行業進入弱周期,2016年的火爆難以再現,這意味著房企之間更多進入瓜分蛋糕的游戲之中。在爭奪市占率的短兵相接中,很多時候并不是錢多就能解決問題,更多靠的是公司治理,包括對拓展風險、產品品質、物業服務、客戶投訴、競爭關系等各個鏈條的管控能力。碧桂園意識到這一點,年度管理主題從2016年的“大運營管理年”,調整為更直截了當的 “品質管理年”,他們希望做到口碑相傳。

    最近幾年,兩條腿走路,同時布局國內、國際市場,成為中國大型房企的共同選擇。從業績貢獻看,碧桂園海外業務剛剛起步,盡管森林城市聲名大噪,但是海外業務的風險管控,依然是擺在楊國強面前的一個課題。

    十里不同音,百里不同俗,更何況異國他鄉?法律、制度、規范、金融、稅務、外匯、市場、產品、經濟、宗教等,各國不同,稍有不慎,風險即來。碧桂園曾吃過苦頭,有一個海外項目的規劃,花了一年多時間才獲批,這對追求高周轉的碧桂園來說,頗為少見。

    在業界觀察者看來,碧桂園只有探索轉型才能相對分散風險,同時維持快速增長的后勁。問題是,轉型期還不能放慢腳步,“碧桂園號高鐵”不得不在高速行進中完成蛻變。

    不同于恒大此前走跨界多元化路線,碧桂園主張與住宅及客戶服務相關的多元化。在教育、養老、物業服務、社區金融、產業地產等新業務上,碧桂園都有所涉及,希望給業主提供全生命周期的服務。因此,未來碧桂園旗下或將有多家上市公司,甚至會有分拆上市的新業務板塊,在規模上最終超過傳統住宅地產平臺。

    比如在產業地產領域,碧桂園正在打造科技小鎮項目,這個項目由總裁莫斌直管,為此專門成立的產城事業部負責科技小鎮所有事宜。該項目定位一線城市周邊,主張承接一線城市的產業外溢需求,目前已經在深圳、北京周邊落地,其他區域也在布局之中?萍夹℃偮摵细咝6ㄏ蚺嘤a業人才,已經吸引一些風投資本和科技企業的落地。

    從同行的轉型路徑看,如萬達與恒大,盡管轉型效果不一,但路徑相似。它們都是通過收購差異化企業,實現新業務布局,在自身傳統勢力之外,用資本搶占資源。這是迅速進入業務新領域并實現壟斷的捷徑。

    碧桂園也瞄準了新時機,他們認為2017年有一些企業會經營困難,那正是他們出手的機會。因為有資金,地產企業也可以像BAT那樣去做比較重要的多元化收購。

    2016年中報顯示,截至2016年6月30日,碧桂園可動用現金約493.9億元,而加權平均借貸成本較低,僅5.76%。

    與萬科類似,碧桂園也希望成為地產界的華為。在碧桂園內部,華為是對標對象。過去六年間,碧桂園的一系列變化中都可以看到模仿華為的影子。

    華為是國際化公司,在戰略頂端的設計、架構、流程,乃至信息化系統方面均有亮眼之處。企業文化狼性,執行力強,企業內人際關系比較簡單,其人才策略領先全球。早在2003年,華為招攬碩士的數量,就已超過韓國首爾畢業的大學生數量。這一度被業界認為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強的人才激勵力度更大,放言要培養億萬年薪的職業經理人。在業務創新方面,華為也曾規劃,要走入“無人區”,探索藍海市場。

    這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是,家族企業的轉型任重道遠。盡管已經引進諸多職業經理人,但在碧桂園高管名單上,目前至少有四席與楊國強有親屬關系。董事會副主席楊惠妍是楊國強的二女兒,執行董事、區域總裁楊志成是楊國強的侄子,執行董事楊子瑩是楊國強的三女兒,非執行董事陳翀是楊國強的二女婿。

    楊國強曾問一位剛上任的高層職業經理人:“如果我讓你做A,但是你心里想做B時,你會怎么做?”這位高管想了想回答:“我會先做B,但是我會按照老板的決策,按最小的成本給你切換到A!边@個回答讓楊國強很滿意。

    在非進即退的行業洗牌期,一路高歌猛進的碧桂園如何走好速度、力度和穩度的平衡木,這是當前楊國強最關心的管理大事,也是市場期待碧桂園交出的新答卷。

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