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理性CIO的感性工作

時間:2005-8-6

施洪洋用理性的思維從事著充滿感性的工作,他的成功告訴人們:會思考的CIO才是有辦法的首席信息官。
 
 
  思維縝密、有條不紊、環環相扣,是施洪洋的辦事風格。經歷過自行開發的失敗,到采用外包的成功,該公司電子有限公司企業信息化建設走過了5年的坎坷路。作為這5年信息化建設的主角和見證者,首席信息官

施洪洋用理性的思維從事著充滿感性的工作,他的成功告訴人們:會思考的CIO才是有辦法的首席信息官。

從2002年到現在,施洪洋的CIO路并不長。但是這個“晚入門”的后來者,對企業的信息化建設有著自己獨到的見解。系統實施過程中必然會引起麻煩,但在施洪洋精心的運作下被輕而易舉的化解了?;蛟S我們應該這樣理解:企業信息化建設,遭遇困難并非是必然的;而沒有會思考的CIO,困難則會接踵而至。

彎路回頭

杭州某電子有限公司(以下簡稱該公司)的信息化建設起步于5年前。為了適應公司的發展,2000年,公司引用了本地杭州一家小型軟件公司的進銷存成品軟件,主要用于倉庫的物料收發存管理。后來因軟件不能滿足企業的發展,該公司于2002年8月開始招聘軟件開發人員,對原有進銷存軟件進行修改。有2年程序員經驗的施洪洋也正是這個時候加入到該公司,并開始接手該公司的信息化建設。

兩個月后,由于軟件修改順利,在2002年10月,公司試組織人員開發個性化的ERP管理軟件。又經過了兩個月的時間,由于多種因素的困擾,2002.12.2星期一,宣布試行失敗。與此同時,一項正確的思路產生了:決定公司信息化建設采用外包方式解決--隨即開

和所有打算實施ERP的企業一樣,作為該項目的主要負責人,施洪洋事無巨細,深入到個業務部門,了解公司實際管理難點,力圖盡可能多的掌握公司最需要的是什么。最終施洪洋有了一個大體思路:該ERP計劃預計實施三年,前兩年做一些基本建設,構建整個信息化平臺,整合企業資源,后一年做決策支持及自動排單。到2005年,該公司的ERP系統進入到最后階段。

步入正途

2003年開始,施洪洋全面負責企業信息化建設?!皠傞_始遇到最大的問題是沒有企業管理經驗,和欠缺全局觀念,經常鉆牛角尖?!笔┖檠笳f道。2003年1月份,和公司的總經理一道,施洪洋拿出了企業信息化建設整體規劃:企業信息化建設時間預定為5年,主要實施ERP、CRM、SCM三大信息系統;每年預計投入15-20萬元,但最高不得超過22萬(純軟件開發投入)。

該公司ERP系統采用C/S結構,SCM、CRM系統采用B/S結構;ERP系統預計實施三年(含PDM、OA系統)自2003年第一季度開始。主要整合公司內部資源,使公司內部信息溝通及時、準確。規范運作流程、提高生產能力、降低生產成本;SCM系統預計實施兩年,在2005年下半年開始(現已與CRM系統實施時間對調)。主要是開發供應商資源,最終做到同步供應商生產,降低采購成本;CRM系統預計實施兩年,在2007年上半年開始實施。該公司希望CRM系統自動提供客戶想得到的信息服務,提高客戶忠誠度。

雖然有了總體規劃,然而在實施中施洪洋所遇到的問題卻是無所不在。在ERP系統中,庫存成本主要模塊由虛擬帳模塊、MRP模塊、安全庫存管理模塊構成。在軟件實施前,公司物料采購主要分為三種方式:安全庫存采購,庫存數低于安全庫存采購點即進行采購;定時定量采購,較等同于安全庫存。按需采購,即生產要多少,采購多少。

按照傳統的庫存管理,公司庫存物料周轉日期平均為30天左右。庫存金額最高達到350多萬,其中80萬左右物料為安全庫存物料,主要是由于呆料造成。因物料不能及時到達,公司每月將損失15萬左右(光工費),因到料不合格特采造成損失5萬左右。

鑒于這樣的情況,施洪洋一開始就將重點放在了降低周轉日期與庫存金額上,希望做到最優物流,即除安全庫存以外,按需采購的物料在倉庫存放日期不得超過5天,做到先進先出。結果由于過份強調及時到料及先進先出,在軟件實施后,庫存金額是下降至150萬不到,但是由采購不能及時到料造成的損失一度上升到了25萬。公司也試著要求供應商配合按時交貨,但供應商無法達到要求。

后來決定針對MRP的數據以月為單位進行采購,這樣雖然庫存金額只降低了120萬左右,庫存周期25-30天,但是解決了物料不能及時到料而影響生產這一問題。

由此,施洪洋得出了自己的結論:有時候最優解決方案并不一定能適應公司的發展,前面的方法在外企絕對能行得通,但是在中國,由于企業整體水平參次不齊,暫時無法實現。

巧妙協調

經常聽到有CIO在抱怨:系統運行中,各業務部門總會提出這樣那樣的要求,因此協調各部門的需求,對于CIO來說是一件大事。施洪洋同樣也面臨這樣的問題,他認為與各部門之間需要協調的事情主要分為三塊。

首先是前期基礎資料錄入時的一個巨大工作量,如物料編碼編制(會涉及到前期編制不合理某一類型編碼重錄)、倉庫建設、人員檔案建立等等,處理方法是錄入一部分就使用一部分,負責部門主導,受益部門協助。

其中,物料編碼:物料編碼、BOM配置部門由電子技術部與塑膠技術部組成,當時該公司總共有32萬種物料,1300多份基本BOM表,在前期,通過公司要求各技術部門將所有物料進行分類,并由協同內審員,公司技術部負責人確立編碼規格,由各生產車間文員錄入物料編碼,技術部門配制BOM表內容,全部錄入時間共花費了9個工作日。

自動領料系統在剛開始的時候就做到按BOM表自動按不同的倉庫生成生產領料單,現已經做到根據最早上線時間與車間生產能力,每天自動生成原料領用單。這里施洪洋的經驗是,在錄入基礎資料時,不一定要等到所有基礎資料基本完善才開始使用,一旦錄入部分基礎資料就要將能使用的功能使用起來,比如前面提到的車間根據BOM表自動生成領料單,此時該公司ERP系統的倉庫配置沒有完成;第二是協助最重要,如果說物料編碼也是技術部門做,基本BOM表也是技術部門配置,這樣技術部門的工作量就會很大,把這些工作分散給那些未來最終收益的部門去做,效果會更好。

其次,企業員工要解決從手工單改為電腦單不適應問題。如以前的銷售訂單,生產排單均為手寫訂單。在手工單的時候,員工處理方式是只要看到桌子上有一張單便處理一張即可,改成電腦之后,員工需要經常去到ERP系統中查詢是否單子需要處理。此外,處理結果一個只要在排單上手寫即可,另外一個就要錄入到電腦系統,大家感覺不習慣。

施洪洋的解決方法是:簡化錄入內容同時提供多種類型報表,代替以前他們需要自已手工制作的表格。如前期提供的合同明細表,采購明細表,采購狀況表,倉庫的出入庫表、庫存帳報表,收發存報表,發貨記錄表,應收應付款報表等等,后期的推薦采購數報表、安全庫存物料變化趨勢表、呆料可能性分析報表、銷售變化趨勢、車間生產能力報表、車間工費報表等等,一步一步讓他們手上的工作簡單起來。

系統建設最為困難的是,與那些公司資歷老的部門經理進行溝通。施洪洋說:“他們都具備比較強的實際操作能力,但是對新事務的接受能力不是很好,或有抵制心理?!睂τ谶@些同事,最好的辦法就是采取公司總經理助理對他們進行游說,實在不行直接為他們配備文員處理事務。


  合同說話

增加IT投入,向CEO要錢,是CIO們要過的一道坎。和IT服務商的交往,也是一件勞心費神的事。施洪洋對此有自己的殺手锏:用合同說話。與軟件公司合同上有明確的說明:ERP實施期限定為三年,第一年主要解決基礎平臺構建,第二年開始個性化定制,主要解決物料管理,生產安排等問題實現計算機系統指導公司日常運作。第三年進行決策支持系統開發。

第二、第三期(第二年第三年)每期乙方(該公司電子有限公司軟件)投資不低于15萬。并在3月中旬以前,以文檔的形式告知甲方(杭州思銳網絡有限公司)本年度要開發的主要功能模塊。由甲方對需求進行整理,在3月下旬向乙方反饋具體進度安排及每一模塊預計費用。

甲方在兩年后對乙方公開ERP軟件原代碼及數據結構。乙方在得到源代碼與數據結構后要負責保密,具體方式另外協商。施洪洋說,因為上面這些條款,公司ERP系統開發沒有找知名的軟件公司,例如金蝶、用友,天思、天心等等,事實證明,這個合同是對公司信息化建設成功的最好保證。

而向CEO追加IT投資,施洪洋也是用合同來說話:合同款項支付方式明確有:一期(第一年)軟件費用為18萬,分三次支付,合同簽定之日支付40% ,半年后支付40%,最后支付20%余款。第二、第三期費用以模塊為單位支付開發實施費用,具體支付方式另外協商。

在后期的開發協議上施洪洋定為:軟件模塊開發前支付30%,達到要求后支付50%(指目標達成率為85%以上,如果只達到60%-85%將支付50%的費用,沒有達到60%軟件公司退回10%費用),余下在一個季度后支付。在施洪洋看來,因為這一份合同,信息化建設得到了公司領導的大力支持。IT投資根本不用CIO多費口舌。最重要的是,每實施一個模塊,一個功能都用具體的數據說話。

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